close
再論馬英九在台北市長任內在文湖線政策的角色
如果只是嘲諷，謾罵，不提出解決方案。請大家收看各大政論節目，或看各大政論家的文章，光說不練，不是真功夫，不教而笑謂之謔，所以我在笑謔之於，也提出如何分辨好壞市長的客觀方法，請大家可將馬英九在台北市長任內在各種政策的角色代入，治大國如烹小市，也可以直接代入馬總統在總統任上各種政策的角色，跟本文的指標做個比較。
聯經出版多年前曾出版一本書，叫做「錯誤的決策思考」作者用電腦模擬人類的決策，在綠谷市找來兩個市長，一個叫查理，一個也姓馬，叫馬克，前者是好市長，後者代表爛市長。
第一項顯著區別，在於好鎮長進行決策的次數比差勁鎮長頻繁。前面的階段，決策次數都很多，好鎮長尤其顯著。後來兩方的差距開始拉大，好鎮長依然決策頻頻，差鎮長卻逐漸懈怠。不知怎地，好鎮長似乎看見更多可以影響綠谷鎮前途的機會。除「決策頻度外，小鎮生活如綠谷鎮者，往往環環相扣，牽一髮而動全身，經濟、環保、政治等各環節，合組成一個彼此牽引的複雜生態系統。任何方面採取任何行動，都會影響其他層面。比方說，對某一部分居民增稅，其後果也許不只是單純地達成稅收增加的結果而已。加稅的對象可能心生離異，乾脆搬到其他稅負較低的城鎮。於是不但增稅不成，可能反而導致稅基減少。因之無時不可或忘系統的複雜一面，任何策略行動，不能只考慮欲達的主要目標，必須同時兼顧系統中可能受到波及的其他環節。一個好的參試者，就比那些差勁的參試者了解這個道理。根據各個決策與其背後的意向、目的、目標的比率顯示，我們發現，好的主事者在達成目標之際，往往同時做較多的決定(比方說，參賽者可以決定以提高工作機會為手段，達成增加稅收的目標。也可以透過多重途徑完成同一目標不但提高了就業的機會，同時也進行開發產品的投資，並加強廣告的宣傅。優秀的參試者，行動內容組成也比較具有「複合」性，他們的決策行動，考量整體系統的多重，而非單向的層面，這種手法，顯然較適合處理錯綜複雜的系統。好壞優劣之閒，也在決策關注的焦點上有所分別。一開始，表現差的一群把太多時間精力花在的休閒設施上面。隨著時間過去，才慢慢杷焦點轉移到真正重要的課題，如手錶工廠的生產力、銷售量、以及市鎮財政等問題。反之，好的主政者很早就看出綠谷鎮真正的問題何在，馬上就展開攻勢。如果再進一步仔細觀察他們的思考過程記錄，可以發現，成敗雙方澴有其他差別成分存在。對於綠谷鎮各項生活變數之間的關係，他們都持有假定，而且假定的頻度，起碼就統計意義而言，沒太大差異。比方說提高稅率、或推出廣告促銷綠谷鎮的觀光事業，將對小鎮帶來何種影響，兩方設定假設的頻度一致。但是於假定進行測試的頻度，卻有不同做法。差勁的主事者，根本從不測試。在他們眼裡，只要提出假設的看法，就等於已經了解實際，對假設進行測定，根本是多此一舉。因此，他們不是做出假設，他們做出「真象」。
好的主事者，也常常問「為什麼」(知其「然」與知其「所以然」有所不同)。他們對事情的前因後果，對構成綠谷鎮之所以為綠谷鎮背後的因果網脈，也有著較高的興趣。相反地，失敗的主政者往往只看事情表相，不深究其間的相互關係。同此，後者的研究工作也不及前者。對於相同的綠谷鎮青年失業報告，差勁的鎮長可能反應「不得了！這對我們年輕人的自尊絕對有負面影響。一半得想想辦法！青少年服務部門的負責人做一份報告上來。」好鎮長則不然:「是嗎？失業人數有多少？為什麼還沒有遷到其他社區接受職訓？我們自己的事業單位裡面，一共有多少初級職位？我們的年輕人，對事業有什麼樣的抱負、興趣？有沒有男女差異?」由此觀之，難怪差勁的鎮長老是轉換話題，改移目標。他們不斷地跳換題目，顯然是因為如果這個問題太過棘手，沒法子解決，就只好扔下不管，趕快換一個問題。這種「一事不成換一事」的做法，正是其典型作風。比方說，某位參試者本來在解決綠谷鎮青年的失業問題，心想，也許可以讓鎮公所負起訓練轉業的任務。想著想著，突然又想起有人抱怨，鎮公所核發護照的動作太慢。於是一下子，全付精神忽然轉到改進護照核發的手續，把不幸的失業青年完全忘到九霄雲外。
不良的主事者，還有另一項行為特色，就是高度的「臨時特別作業手法」(adhocism)。就算事情不是由他們主動發起，他們很容易受到打岔。偶然來一個報告，指出鎮立運動館內體操器材不足，他可以馬上放下正在進行的重大討論不顧(如何解決工廠、銷售難題)，轉而展開一場無聊瑣細的調查:到底鎮立運動館有多少架單雙槓。這種不安定的現像，有個標新指數，用以顯示某期所定的決策，與前期決策的歧異程度。如果某名參試者所出的決定，即使是同樣的注意焦點，卻與其上一期所做的決策南轅北轍，標新指數就高，反之則低。穩定指數反映注意焦點的一致性，如果在特定的工作期裡，運作從事的題目範疇雷同，穩定指數即高。如果注目的內容完全改換，則穩定性低。標新與穩定，並不一定只成反比。如果參試者在某一工作期裡的注目焦點範疇與前期一致，同時卻對其他一些題目做出許多新決定，兩項指數就都屬高者。優秀者較之差勁的參試者，一般而言，其標新指數較低，穩定指數則高。顯示前者將自己的精力時間，集中在「正確」的工作內容之上(如不正確，他們不可能成功)，而且隨著時間過去，他們「始終」如一，不曾散焦。
失敗者正好枓反，不但遊走不定，一再轉換焦點，而且視野狹窄，一次只看見一件事情，完全不顧其他。某位仁兄不辭辛勞，仔細計算綠谷鎮老人平均必須走上多少距離才能找到一座電話亭。如此精確計算得來的結果，用來決定新電話亭的設署地點。這一類作業占去的寶貴時間，就無法用來從事其他任務。誠然，這位仁兄對老人生活的考慮確實周到，但是優劣之間，也在自我組織能力上見出高下。好鎮長常常反思、批判白己的行為，並付出修正的努力。差勁的鎮長卻只是簡單地予以摘要。成功者對本身行為加以組織的程度也較強，他們邊想邊說的內容，往往也包括諸如以下的進行層次：「首先，我得處理A，然後再著手解決B，不過也別忘了想一想C該怎麼辦。」思考與計畫的過程之外，雙方還有一點值得注意的差異。面對著頑強棘手的難題，失敗者往往會遷怒卸責，把過錯怪到別人頭上。當他們看到大勢已去，再無辦法可想之際，最後一句話常常會是：「哦，那是某某人的事。」這是人性，常見的搪塞托辭，我們每天都看見有人用這句話，可是卻有著嚴重的潛在後果。如果，事情一發生錯誤的剎那，我們立刻脫卸責任，轉怪他人，保證我們學不到教訓，永遠看不見我們之所以失策的真正原因：也就是計畫失當，以及缺乏遠見。
以上綠谷鎮眾家爛鎮長的種種失敗，是一幅組合性的晝面。每名參試者的毛病雖各有不同，但倒也不是樣樣不通。事實上我們的參試者--尤其是那些差勁的，行為上表現頗為參差。有人特別容易心猿意馬，有人則缺乏深入探索問題的能力。有人整個一敗塗地，有人則深陷某些死胡同不能自拔。不同行為背後的成因何在？一般的綜合心理測驗，在此根本無法預測參試者的行為。我們可能會說，應該是「智力」不同所致吧？智力左右了我們在複合錯雜狀況下的行為表現，因為諸如籌策、執行，這一類高級複雜的計畫活動，顯然都需要心理學上向來稱為「智力」的這項特質配合。然而事實上，智商分數與綠谷鎮的實驗表現，或與其他任何複雜度高的解題性實驗之間，並沒有顯著的相關係數存在。也許，關鍵在於一個人包容「不確性」的能力高低？當一個人見難即退，或總把問題交給別人做為「解決」之道，當一個老是讓新資訊、新消息轉移他的注意力，或只去解決她「有能力」解決、卻迴避「應該」解決的問題，或當一個人不能反省、深思自已的行動之際，我們不難看見，這種行為，其個人不願正視自己無能、無助，卻一昧只想在安適確定的熟悉環境裡尋找棲身的心態。
說到這，馬總統上任第一年推動的節能減碳政策，還記得的請舉個手。呵
如果只是嘲諷，謾罵，不提出解決方案。請大家收看各大政論節目，或看各大政論家的文章，光說不練，不是真功夫，不教而笑謂之謔，所以我在笑謔之於，也提出如何分辨好壞市長的客觀方法，請大家可將馬英九在台北市長任內在各種政策的角色代入，治大國如烹小市，也可以直接代入馬總統在總統任上各種政策的角色，跟本文的指標做個比較。
聯經出版多年前曾出版一本書，叫做「錯誤的決策思考」作者用電腦模擬人類的決策，在綠谷市找來兩個市長，一個叫查理，一個也姓馬，叫馬克，前者是好市長，後者代表爛市長。
第一項顯著區別，在於好鎮長進行決策的次數比差勁鎮長頻繁。前面的階段，決策次數都很多，好鎮長尤其顯著。後來兩方的差距開始拉大，好鎮長依然決策頻頻，差鎮長卻逐漸懈怠。不知怎地，好鎮長似乎看見更多可以影響綠谷鎮前途的機會。除「決策頻度外，小鎮生活如綠谷鎮者，往往環環相扣，牽一髮而動全身，經濟、環保、政治等各環節，合組成一個彼此牽引的複雜生態系統。任何方面採取任何行動，都會影響其他層面。比方說，對某一部分居民增稅，其後果也許不只是單純地達成稅收增加的結果而已。加稅的對象可能心生離異，乾脆搬到其他稅負較低的城鎮。於是不但增稅不成，可能反而導致稅基減少。因之無時不可或忘系統的複雜一面，任何策略行動，不能只考慮欲達的主要目標，必須同時兼顧系統中可能受到波及的其他環節。一個好的參試者，就比那些差勁的參試者了解這個道理。根據各個決策與其背後的意向、目的、目標的比率顯示，我們發現，好的主事者在達成目標之際，往往同時做較多的決定(比方說，參賽者可以決定以提高工作機會為手段，達成增加稅收的目標。也可以透過多重途徑完成同一目標不但提高了就業的機會，同時也進行開發產品的投資，並加強廣告的宣傅。優秀的參試者，行動內容組成也比較具有「複合」性，他們的決策行動，考量整體系統的多重，而非單向的層面，這種手法，顯然較適合處理錯綜複雜的系統。好壞優劣之閒，也在決策關注的焦點上有所分別。一開始，表現差的一群把太多時間精力花在的休閒設施上面。隨著時間過去，才慢慢杷焦點轉移到真正重要的課題，如手錶工廠的生產力、銷售量、以及市鎮財政等問題。反之，好的主政者很早就看出綠谷鎮真正的問題何在，馬上就展開攻勢。如果再進一步仔細觀察他們的思考過程記錄，可以發現，成敗雙方澴有其他差別成分存在。對於綠谷鎮各項生活變數之間的關係，他們都持有假定，而且假定的頻度，起碼就統計意義而言，沒太大差異。比方說提高稅率、或推出廣告促銷綠谷鎮的觀光事業，將對小鎮帶來何種影響，兩方設定假設的頻度一致。但是於假定進行測試的頻度，卻有不同做法。差勁的主事者，根本從不測試。在他們眼裡，只要提出假設的看法，就等於已經了解實際，對假設進行測定，根本是多此一舉。因此，他們不是做出假設，他們做出「真象」。
好的主事者，也常常問「為什麼」(知其「然」與知其「所以然」有所不同)。他們對事情的前因後果，對構成綠谷鎮之所以為綠谷鎮背後的因果網脈，也有著較高的興趣。相反地，失敗的主政者往往只看事情表相，不深究其間的相互關係。同此，後者的研究工作也不及前者。對於相同的綠谷鎮青年失業報告，差勁的鎮長可能反應「不得了！這對我們年輕人的自尊絕對有負面影響。一半得想想辦法！青少年服務部門的負責人做一份報告上來。」好鎮長則不然:「是嗎？失業人數有多少？為什麼還沒有遷到其他社區接受職訓？我們自己的事業單位裡面，一共有多少初級職位？我們的年輕人，對事業有什麼樣的抱負、興趣？有沒有男女差異?」由此觀之，難怪差勁的鎮長老是轉換話題，改移目標。他們不斷地跳換題目，顯然是因為如果這個問題太過棘手，沒法子解決，就只好扔下不管，趕快換一個問題。這種「一事不成換一事」的做法，正是其典型作風。比方說，某位參試者本來在解決綠谷鎮青年的失業問題，心想，也許可以讓鎮公所負起訓練轉業的任務。想著想著，突然又想起有人抱怨，鎮公所核發護照的動作太慢。於是一下子，全付精神忽然轉到改進護照核發的手續，把不幸的失業青年完全忘到九霄雲外。
不良的主事者，還有另一項行為特色，就是高度的「臨時特別作業手法」(adhocism)。就算事情不是由他們主動發起，他們很容易受到打岔。偶然來一個報告，指出鎮立運動館內體操器材不足，他可以馬上放下正在進行的重大討論不顧(如何解決工廠、銷售難題)，轉而展開一場無聊瑣細的調查:到底鎮立運動館有多少架單雙槓。這種不安定的現像，有個標新指數，用以顯示某期所定的決策，與前期決策的歧異程度。如果某名參試者所出的決定，即使是同樣的注意焦點，卻與其上一期所做的決策南轅北轍，標新指數就高，反之則低。穩定指數反映注意焦點的一致性，如果在特定的工作期裡，運作從事的題目範疇雷同，穩定指數即高。如果注目的內容完全改換，則穩定性低。標新與穩定，並不一定只成反比。如果參試者在某一工作期裡的注目焦點範疇與前期一致，同時卻對其他一些題目做出許多新決定，兩項指數就都屬高者。優秀者較之差勁的參試者，一般而言，其標新指數較低，穩定指數則高。顯示前者將自己的精力時間，集中在「正確」的工作內容之上(如不正確，他們不可能成功)，而且隨著時間過去，他們「始終」如一，不曾散焦。
失敗者正好枓反，不但遊走不定，一再轉換焦點，而且視野狹窄，一次只看見一件事情，完全不顧其他。某位仁兄不辭辛勞，仔細計算綠谷鎮老人平均必須走上多少距離才能找到一座電話亭。如此精確計算得來的結果，用來決定新電話亭的設署地點。這一類作業占去的寶貴時間，就無法用來從事其他任務。誠然，這位仁兄對老人生活的考慮確實周到，但是優劣之間，也在自我組織能力上見出高下。好鎮長常常反思、批判白己的行為，並付出修正的努力。差勁的鎮長卻只是簡單地予以摘要。成功者對本身行為加以組織的程度也較強，他們邊想邊說的內容，往往也包括諸如以下的進行層次：「首先，我得處理A，然後再著手解決B，不過也別忘了想一想C該怎麼辦。」思考與計畫的過程之外，雙方還有一點值得注意的差異。面對著頑強棘手的難題，失敗者往往會遷怒卸責，把過錯怪到別人頭上。當他們看到大勢已去，再無辦法可想之際，最後一句話常常會是：「哦，那是某某人的事。」這是人性，常見的搪塞托辭，我們每天都看見有人用這句話，可是卻有著嚴重的潛在後果。如果，事情一發生錯誤的剎那，我們立刻脫卸責任，轉怪他人，保證我們學不到教訓，永遠看不見我們之所以失策的真正原因：也就是計畫失當，以及缺乏遠見。
以上綠谷鎮眾家爛鎮長的種種失敗，是一幅組合性的晝面。每名參試者的毛病雖各有不同，但倒也不是樣樣不通。事實上我們的參試者--尤其是那些差勁的，行為上表現頗為參差。有人特別容易心猿意馬，有人則缺乏深入探索問題的能力。有人整個一敗塗地，有人則深陷某些死胡同不能自拔。不同行為背後的成因何在？一般的綜合心理測驗，在此根本無法預測參試者的行為。我們可能會說，應該是「智力」不同所致吧？智力左右了我們在複合錯雜狀況下的行為表現，因為諸如籌策、執行，這一類高級複雜的計畫活動，顯然都需要心理學上向來稱為「智力」的這項特質配合。然而事實上，智商分數與綠谷鎮的實驗表現，或與其他任何複雜度高的解題性實驗之間，並沒有顯著的相關係數存在。也許，關鍵在於一個人包容「不確性」的能力高低？當一個人見難即退，或總把問題交給別人做為「解決」之道，當一個老是讓新資訊、新消息轉移他的注意力，或只去解決她「有能力」解決、卻迴避「應該」解決的問題，或當一個人不能反省、深思自已的行動之際，我們不難看見，這種行為，其個人不願正視自己無能、無助，卻一昧只想在安適確定的熟悉環境裡尋找棲身的心態。
說到這，馬總統上任第一年推動的節能減碳政策，還記得的請舉個手。呵
全站熱搜
留言列表
